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2021年1月6日

2021年，首席财务官可以帮助他们的组织变得更敏捷的6种方法 & 除了

By 大卫Bizzaro 和 汤米·汉纳

2020年对每个人来说都是一个巨大的挑战, 首先是令人震惊的英国退出欧盟, 经济的不确定性, 油价负, 政治焦虑, 以及大流行令人窒息的影响. 这简直是一阵旋风. 尽管发生了2020年的事件, Bridgepoint咨询是看 过去的一切，采取步骤向前  继续 帮助我们的客户成功.

由于去年的情况， 我们已经看到公司变得难以置信的 反应. 虽然这有时是必要的, 我们想讨论一下如何将这种心态转变为一种更积极主动的方式. 从历史上看，我们看到很多公司都是长期经营的, 战略, 前景允许稳定增长;但是 , 这是正常的 在一个世界 正常是没有更多. 今天, 我们打算 接任首席财务官的职位 以及他或她应该如何考虑未来的发展. 首席财务官们( )应该如何评估2020年的事件( )并理解它们? 2021年首席财务官们应该关注什么?

这场危机显然迫使企业重新评估自己的经营方式，并适应这一新规范. 我们看到有些人做得比其他人更有风度, 拥抱敏捷的心态，昂首挺胸地走出困境. 在这篇文章中, 我们将在 上扩展cfo应该关注的关键领域，以及他们如何带领他们的团队 成为更敏捷的组织.

首席财务官要评估的2021年及以后的6个关键领域是:

1. 管理你的员工
2. Evaluating Supply Chain and Working Capital Management
3. Real Estate and CAPEX Management
4. 技术
5. Capital Structure
6. 竞争格局

管理你的员工

不用说，大多数企业已经转向了远程劳动力模式. 虽然有些公司很幸运地采取了在家工作的方式, 其他公司则不得不暂时休假或永久解雇员工和整个部门. 随着cfo们在2021年之前的进步, 重新评估哪些员工和部门的回报将是一个重要的考虑因素. 如果 函数 是至关重要的, 你应该聘用 回来吗, 或者这些部门是否可以由外包供应商提供更好的服务? 而雇佣一个外包供应商可能要求 溢价, 它有潜力让您的组织专注于其核心能力，并变得更加敏捷. 稍后当我们评估房地产和 资本支出 管理时，更多的来这.

在家工作的政策对我们看待现代劳动力管理的方式产生了巨大的影响. 大流行让我们大开眼界，看到了团队在这种环境下的表现, 有些人执行得比其他人好. 当你继续前进, 评估组织管理和调动员工推动结果的能力是一个重要的考虑因素. 从历史上看, 在 的办公室里“看到”员工让企业感到很舒服, 但这可能具有欺骗性. 而不是在办公室里看到员工时感到安慰, 我们建议强调团队每周的成果. 如果您可以开始实现 基于性能的文化, 这成为了常态, 员工们知道这就是他们的期望. 敬请期待 至 2021, 一定要培训或为 建立一个适应性的、理解期望的员工队伍. 有了期望, 你可以和一个准备在不稳定的环境中工作的多才多艺的团队一起努力完成你的 目标.

你是否考虑为你的员工采取一项永久在家工作的政策? 为什么或为什么不?

评估供应链和营运资金管理

Bridgepoint咨询公司的管理负责人Michael Johnson， ，最近参加了 的一个项目 Gartner的报告 该研究调查了来自74个国家的 近1900位 首席信息官. 研究结果? 51%的首席信息官表示供应速度有所下降, 18%报告称，由于COVID-19大流行，供应商可靠性下降. 由于供应和需求的变化，这一数据在各个行业都是一致的 .

我们能从中得到什么? 简而言之，疫情迫使首席财务官们重新评估他们的供应链战略. COVID - 19之前，企业努力为客户服务. 公司知道他们的供应商是谁，也知道谁是可靠的, 使他们能够满足顾客. 他们知道自己可以依赖谁，也对自己的客户群感到满意. 在某种程度上, 他们是在平衡中运作的，这使他们能够准确地预测他们的产品的供应和需求, 但COVID彻底打乱了这一局面. 疫情引发了大规模供应链混乱. 许多公司的产品和服务面临严重的投入短缺，同时又要应付对其产品的需求急剧波动. 供应链中参与者的不确定性进一步加剧了这种不均衡, 包括客户和供应商, 能生存下来.

在这个不确定的供应链中, 首席财务官们需要采取措施优化他们的营运资本, 包括现金, 库存, AR, 和美联社. “现金为王”这句话从未如此贴切. 财务领导需要确保所花的每一美元不仅能确保公司的生存，也能确保其主要供应商和客户的生存. 在供应方面, 实际上，首席财务官可能想要加快对关键供应商的付款，以确保它们的持续生存能力，同时与不那么关键的供应商谈判延长付款条款. 他们甚至可能推迟向有问题的供应商付款，直到尘埃落定. 同样地，在客户方面，首席财务官们也希望在如何管理AR方面有所选择. 他们可能会考虑对那些他们认为能够渡过危机的关键客户延长更优惠的条款，同时可能会缩短对那些疑点更大的客户的付款期限，甚至对其他客户改用现金支付方式. 简而言之, 通过战略性地管理营运资金, 公司不仅可以保证自己的生存, 但它们也能帮助确保关键客户和供应商的生存.

如果你是一个努力有效管理库存的组织, 我们强烈鼓励您与我们联系，以了解如何及时生产实践, 基于风险分析, 其他方法可以帮助您在供应链过程中引入更大的灵活性. 联系 大卫Bizzaro 在这里或 汤米·汉纳 在这里.

Real Estate and CAPEX Management

房地产仍然是大多数组织的主要支出项目. 然而,, 这场大流行病既带来了独特的挑战，也给 许多人带来了有趣的机会 , 如果不是全部, 今天的组织. “在家工作”政策 已经 迫使 首席财务官和领导  重新评估他们计划如何管理其劳动力和房地产“中国雄”需求. 在我们与组织的持续对话中, 我们发现，当他们准备好让员工 返回办公室, 大多数公司都在评估减少的办公室员工. 许多人甚至在考虑让不到50%的人回到办公室工作. 这是一个令人印象深刻的指标，但 有很多原因.

防, 人们认为，公司必须在受控的环境中为员工提供工作空间. 新冠肺炎彻底颠覆了这一传统, 迫使公司重新思考如何让员工在不使用传统工作环境的情况下保持工作效率. 尽管远程工作看起来令人生畏, 它为成功的公司提供了从传统的房地产投资(例如房地产投资)中重新配置资本的机会.g.、租金、停车场、维修、租赁场地的改善等.)转向其他工具和技术，在遥远的世界中重建一个可控的、协作的工作空间.

精神食粮

成功的首席财务官不只是考虑COVID如何影响利润, 还有它是如何影响劳动力的. 这种重新设想的在家工作环境可以提高员工的满意度，从而成为一种竞争优势. 从员工的角度来看, 他们现在可以在通勤上花费更少的时间和金钱, 工作时间灵活, 选择他们想要生活和工作的地方, 在工作中会有一种更强烈的赋权感. 随着员工满意度和潜在外包等其他因素的影响，你的房地产决策将继续向前发展, 有很多东西需要评估.

当你展望未来, 您是否重新评估您的组织需要多少空间，以及它是否有意义, 重新协商你的房地产合同? 为什么或为什么不?

Real estate has a very tangible impact on your organization; however, 另一个 领域 我们建议首席财务官们评估 是资本支出(CAPEX). 考虑到目前的市场, 更频繁地而不是每年评估和分析你的资本支出是非常重要的. 这是一种平衡, 有必要实行弹性工作制 将年度制改为季度制. 以目前的市场状况, 一个季度的资本支出预算将使你和你的组织能够随着市场的变化而改变, 从而将您的组织推向更加敏捷的文化.  即使COVID已经对你的顶层和底层产生了负面影响, 通过更密切地管理资本支出, 你可能会实现你的自由现金流目标.

随着我们进入2021年, 我们看到  房地产 和资本支出 作为首席财务官的机会 面积评估 和微调. 通过在你的房地产和资本支出中引入更多的灵活性, 你将能够管理不断波动的商业周期的高峰和低谷.

定义组织需要的技术

在COVID之前，大多数组织都有一个稳定的、长期的IT路线图. 他们已经确定了他们想要迁移的系统和工具，并明确关注资本支出, 运营成本, 以及与这些计划相关的好处. 随着政府关门，企业发现自己处于生存模式. 为了保存现金，计划被推迟或取消, 其他项目因需要而加快, 而为了适应新常态，又出现了一些新模式. 许多公司2020年的IT工作变成了权宜之计，在一个偏远的环境中尽可能地将他们的流程团结在一起.

2021年，我们认为首席财务官们需要专注于三个IT领域:

1. 在新的业务环境中重新确定IT计划的优先级. 时间已经过去，尘埃已定. IT不会消失，从长远来看是值得投资的.
2. 评估一些用于远程操作的临时技术，并确定哪些技术仍在使用, 这些, 哪个需要更安全，哪个需要加强.
3. 构建一个新的体系结构，以允许组织在新的环境中成长和扩展.

在COVID出现之前，IT是一个非常孤立的成本中心，提供支持业务的系统. 现在更是如此, 信息技术需要作为涵盖劳动力的战略的一部分处于前沿和中心, 供应链, 和营运资本, 使其成为一个竞争优势. 首席财务官们正在从房地产等实物资产中释放资本, 他们需要将这些资源转移到在远程环境中增强业务流程的技术.

Capital Structure

大流行病的压力迫使首席财务官重新评估其供资战略. 在这场危机开始的时候, each organization had its unique capital structure; however, 对这一结构及其潜力的评估应持续进行. 成功应对大流行挑战的公司是那些及早并经常与贷款机构沟通的公司. 通过向债权人传达他们有一个经过深思熟虑的流动性策略, 企业可以让贷款机构放心, 让他们放松.

公司在2020年采取了几种不同的战略, 从购买力平价贷款到那些由于《盈禾体育》而将工资税延期两年的贷款. 每种情况都是独特的, 但是我们乐观, 尤其是小企业, 小企业管理局的贷款同比增长4%, 根据 丹佛商业杂志. 前进, 对于管理团队来说，重要的是探索一个灵活的Capital Structure，以在动荡的商业周期中保持敏捷性.

Competitive Landscape的影响

现在, 我们的大流行已经接近一年了, 赢家和输家之间有一条明确的界线. 继续限制, 进入2021年，部分产业将面临严峻的挑战, 但这也为具有颠覆性的新竞争对手进入这一领域创造了机会. 首席财务官们努力适应我们前面提到的重点领域, 重要的是不要忘记你的竞争环境. 有这么多的变化, 从客户和业务的角度, 首席财务官们应该如何利用这一点呢, 他们从哪里开始? 有几件事需要考虑:

获取市场份额

• 因为一些竞争者被淘汰了, 公司应该评估是否有机会获得落后的市场份额. In theory, the answer to this should be yes; t在这里 is room to gain market share. 确定这个机会是什么，以及你的公司如何利用它在这个领域取得进展.

收购战略

• 如果有竞争对手在危机中被削弱了, 首席财务官们是否应该考虑收购策略，以吸收关键业务? 如果是这样的话, 我们建议咨询并购顾问，以帮助权衡这种方法的利弊. 虽然以高价格迅速吸收竞争似乎很有吸引力, 在致力于这一战略之前，有许多复杂的问题和准备工作需要审查.

退出或出售评估

• 在谈话的另一边, 一些公司在大流行期间取得了相当大的成功，可能想要考虑自己成为收购目标. 在最近与私人股本公司的讨论中, 我们已经了解到，健康的公司能够获得比危机前更高的市盈率. 如果有道理的话, 也许是时候评估退出策略，利用更高的售价了.

评估你的竞争对手和你现有的职位应该是一个持续的努力, 但变化如此之大，速度如此之快, 我们建议采取额外措施，随时了解情况. 现在我们已经进入2021年, 我们建议首席财务官们与私募股权公司和投资银行建立更多的关系. 私募股权公司和投资银行通常对你的市场有更深刻的见解. 这些关系将帮助你了解市场，并利用可能出现的机会.

Summary

几乎所有人都在2019年底特许了一项课程后进入了2020年, 完全没有意识到即将来临的暴风雨. 当去年年初疫情爆发时, 每个人都被迫做好准备，进入生存模式. 的夏天, 哪几艘船经受住了风暴已经很明显了, 哪些是放水的, 它们都躺在新冠肺炎海底. 不管他们现在的状态如何, 几乎所有的船只都被迫改道航行，并被迫评估其适航性，然后选择新的航线. 既然风暴已经开始平息, 首席财务官们应该花些时间评估他们组织的六个关键领域，使它们更容易操作. 通过向Workforce引入更大的灵活性, 房地产/资本支出, 供应链/营运资本, 技术, Capital Structure和Competitive Landscape的影响, 企业将在2021年及以后更好地应对新的虚拟世界.

您将如何带领您的组织进入2021年? 请填写下面的表格告诉我们: